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撰文:謝家駒

根據政府統計處資料顯示,本港65 歲以上人口達80萬,當中只有5% 即四萬人就業。目前勞動市場開放給長者的職位並不多,主要是厭惡性行業如看更和清潔工作之類。預計到2033年,每3.7名港人就有一個年過65歲,到時長者缺乏就業機會的情況就更加嚴重。

事實上,今時今日,隨著整體生活水平的提高、醫療衛生的改善,不少長者即使過了退休年齡,仍是身壯力健、精力充沛,絕對有應付工作的能力。他們即使沒有經濟壓力,亦可以通過工作多一份精神寄託,促進身心健康。無奈目前能為長者提供就業的機會實在太少。

更不幸的是,在當前金錢掛帥,汰弱留強制度下的香港社會,長者往往被視為是社會負累的一群。為了講求效率,僱主們大多不願意僱用長者,即使經驗豐富,仍然有工作能力的長者亦要被迫退下來。政府政策中亦未有為長者提供就業輔導或再培訓等服務。

在此背景下,刻意為長者提供就業機會的「銀杏館」之創立及成長,增添了特殊的意義及啟示。

銀杏館初露鋒芒

銀杏館創辦於2006年9月,是一間供應意法菜色的西餐廳。地方不算很大,兩層共有四十多個座位,位於中環歌賦街,不屬於核心商業地區,但在中環上班一族的步行範圍。同一條街還有多家頗有名氣的食肆。所有員工除了主廚及傳菜員外,皆為六十歲以上的長者,目前共有20名長者員工,佔總員工人數超過90%。

開業僅一年,便榮獲2007年匯豐銀行「營商新動力」獎勵計劃鑽石獎,在158間參賽公司脫穎而出,獲得該計劃的最高榮譽。

「福利企業」不等同「社會企業」

銀杏館並非慈善事業,而是一家具有競爭力的企業。它有鮮明的社會使命,但同時是一門生意。生意做得不好,社會使命也得落空。它是否應該叫作「社會企業」也有點爭議成分,因為創辦者不希望它被人看作是政府所鼓吹及資助的社會企業。這些企業主要靠政府資助來維持,經費用完要不就是結業,要不就是申請另一個資助計劃,在社會上已開始產生負面效應,不少行內人士覺得它們只是「福利企業」,而非社會企業。事實上,銀杏館創辦人深信,必須要生意做得好,營商有道,才能實現社會使命。銀杏館創造的收入及利潤,扣除成本後,全部用作服務長者用途。從這個角度來看,銀杏館是一家社會企業,只是太多政府支持的所謂社會企業,經營效益不佳,有點像變相的福利事業,才令社會人士感到混淆。

不以長者侍應為招徠

雖然所有服務員皆為長者,但銀杏館並不以此為招徠。他們深信,顧客來光顧不是因為銀杏館只聘用六十歲以上的長者—他們根本未必知道這安排—而會是因為食物質素高,服務好才來幫襯。事實上,銀杏館的西餐水準確是一流,比起大酒店及高級餐廳的菜色毫不遜色,價錢則便宜得多。所以開業以來其門如市,平日午餐及晚餐,如無訂座,便有向隅之虞。銀杏館開宗明義是以「五星級美食,五星級服務」為宗旨,力求做到一絲不苟,為顧客提供意想不到的優質服務,做到有賓至如歸的感覺。

關鍵在餐飲質素

銀杏館深明餐飲業成功的關鍵因素,即必須要搞好餐飲質素。所以即使成立的社會使命在於提供長者就業,但在最關鍵的崗位上,不堅持以長者為主力。銀杏館的主廚、二廚等都是年青伙子。主廚Rico曾在五星級酒店及高級意法餐廳任職大廚,具豐富高級西式餐飲經驗,更有心不斷鑽研食材的配搭,風格創新;又擅於結合傳統及新派廚藝思維,突破口味的層次,使銀杏館慢慢地建立起一種獨特的風味。既獲顧客好評,亦獲多種傳媒廣為推介。

開業初期沿用一般宣傳方式,如街頭派傳單、寄發單張予社會服務機構、邀請飲食雜誌採訪等;好的服務質素會有廣泛口碑,這是現時銀杏館最佳的宣傳推廣策略。

成本較高一樣有競爭力

無可否認,銀杏館堅持為長者創造就業機會,整體運作成本不可避免地會較其他餐館為高。最主要的額外開支在於員工培訓:銀杏館聘用的長者服務員,絕大部份以前從未涉足這個行業,需要從最基本的訓練入手。但這正是銀杏館的社會使命,所以成本稍高也是值得。

此外,銀杏館雖然設有工作表現評核制度,鼓勵員工表現出色不斷進步。但由於本著「以人為本」的經營信念,即使員工表現稍有失準,亦不會嚴苛責備,更絕不會有「即時解僱」的做法。相反地,由於要照顧長者員工的全面需要,還在母公司借調社會工作者為有需要的員工作出輔導,如員工的工作協調、面對健康的焦慮、人際溝通問題、生活安排及與家人相處等。同時,所有長者員工每天工作五小時,以不致令他們過分操勞,及多些工餘時間。凡此種種,雖令成本有所提高,但亦無礙發揮競爭力。

一般人對僱用長者,都有很多疑惑和保留(長者手腳慢,記憶力較差,有固有想法難改變)。但是長者也有他們的優點,例如長者員工肯虛心學習、守時、對工作投入,態度認真而嚴謹,處處盡顯細心及用心,令不少顧客對銀杏館留下「親切而溫馨」的評語。

現時長者員工的平均工資由每小時$25至$50,按經驗而定,比市場工資高。

「同時創造利潤及長者就業」的生意

銀杏館的成功,在於一開始便把它作為一門生意來看待。創辦者拿出真金白銀,冒著風險來創辦這間餐館,投資額約為180萬。由於之前從未做過餐飲生意,所以抱著戰戰兢兢的心情來創辦這個事業。為了要為長者就業殺出一條生路,創辦人清楚衡量過失敗的代價與成功的社會效益。失敗風險當然存在,但成功的機會也不能抹殺。結果皇天不負有心人,銀杏館開業不足一年便做到收支平衡,同時創造利潤及長者就業的雙重目標完全在望。

不靠政策傾斜的優惠

值得一提的是在整個過程中,並未有申請或獲得政府的任何資助,亦不靠甚麼政策傾斜的優惠,完全是在高度競爭環境下靠自身的實力做到持續經營的境界。同時值得指出的是政府目下支持社會企業的方式,往往顧慮到會否對中小企構成競爭,因為政府用了納稅人的錢去資助這些企業,好像對其他中小企做成不公平競爭。但像銀杏館這樣的有鮮明公益使命的企業,絕對不用為這個問題而操心。它本身就是一個中小企,既有商業競爭能力,又同時有公益使命,何樂而不為?正是我們需要多見的社會企業。

創辦人的社會企業精神

筆者有興趣知道,甚麼人會創辦這樣的一個企業?於是走訪銀杏館母公司樂天集團發展有限公司的主席黎明輝先生。公司名稱已突顯了商業味道,與別不同的是它的社會使命。

原來樂天集團發展有限公司的兩位創辦人都是資深社會工作者,在社會服務界工作多年,擁有豐富的社會工作經驗和繽紛的夢想。也許就是這些夢想令他們不滿足於社會工作,終於在1998年毅然辭去社工的職務而去開創自己的生意,用他們自己的說法,是想做到「營商創福利」。他們希望創辦一所能靈活變通,充滿朝氣活力,富創意而具盈利能力的民辦社會服務機構。當時香港社會還未有社會企業這個概念,現在看來,正是充分體現了社會企業的精神。

集團成立以來,先後創辦了四所私營安老院及四所復康中心,專注為長者及復康人士提供全面的服務,全部以商業運作模式來經營,完全沒有政府資助,自負盈虧創造收入及利潤,整體經濟效益異常理想。2000年,集團運用所得收益創辦了一個慈善事業 – 樂天關懷行動,致力為不幸或貧困人士提供輔助及服務,特別是處於困境的弱勢社群。

銀杏館的前身是一間附設於樂天關懷行動溫情軒社區中心的涼茶舖,創辦的目的就是為長者提供就業機會,但經營了一年多便停辦了,原因就是做不到經濟效益又得不到政府的資助。總結經驗後,決定集中資源進軍餐飲業,直接造福長者,於是在中環搞起銀杏館來。

創業精神不可或缺

銀杏館的創辦人對於長者就業的熱忱,配以創意及幹勁,再加上集團其他業務創造的利潤,令銀杏館可以在毫無外界資助的情況下創辦起來。這就是創業精神的威力。沒有這種精神,企業就像沒有靈魂一樣。亦是大部份政府資助的社會企業不能持續經營的原因。

目前銀杏館已取得初步成績,還要在這基礎上不斷改進,精益求精。現在由一位長者資深餐飲從業員擔任館監,穩步前進。創辦人現在又面臨新的挑戰:如何在銀杏館的基礎上,建立下一間甚至更多的餐館。筆者就這個問題向集團主席黎先生打聽他們的計劃,黎先生表示絕對有可能開辦第二間餐館,但銀杏館的經驗令他們更加謹慎行事。他認為人才最重要,沒有好的人才,甚麼也不能開展。但另外一個重要考慮是租金:銀杏館開業不足兩年,所處地段的租金已節節上升,終有一天大部份收益為租金所蠶食。如何面對租金不斷上升的壓力,是一個很大的挑戰。這也是創業者不斷要面對的問題。

「創業難,守業更難,不斷創業更難。」創業者與創業家的分別就在這裡。銀杏館今後的挑戰,是如何可以不斷擴大規模。相對於80萬65歲以上的長者來說,銀杏館提供的二三十個職位實在是杯水車薪。黎先生相信,銀杏館已成功地証明,以商業模式運作同時實現社會使命並非不可能的事。集團會珍惜及運用這個經驗,不斷探索進一步擴展的可能性。但亦希望社會人士與及有志於公益創業的朋友,可以借鏡銀杏館的經驗,在不同的行業上開拓公益創業的商機。

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