(The article is in Chinese only)
撰文：謝家駒
根據政府統計處資料顯示，本港65 歲以上人口達80萬，當中只有5% 即四萬人就業。目前勞動市場開放給長者的職位並不多，主要是厭惡性行業如看更和清潔工作之類。預計到2033年，每3.7名港人就有一個年過65歲，到時長者缺乏就業機會的情況就更加嚴重。
事實上，今時今日，隨著整體生活水平的提高、醫療衛生的改善，不少長者即使過了退休年齡，仍是身壯力健、精力充沛，絕對有應付工作的能力。他們即使沒有經濟壓力，亦可以通過工作多一份精神寄託，促進身心健康。無奈目前能為長者提供就業的機會實在太少。
更不幸的是，在當前金錢掛帥，汰弱留強制度下的香港社會，長者往往被視為是社會負累的一群。為了講求效率，僱主們大多不願意僱用長者，即使經驗豐富，仍然有工作能力的長者亦要被迫退下來。政府政策中亦未有為長者提供就業輔導或再培訓等服務。
在此背景下，刻意為長者提供就業機會的「銀杏館」之創立及成長，增添了特殊的意義及啟示。
銀杏館初露鋒芒
銀杏館創辦於2006年9月，是一間供應意法菜色的西餐廳。地方不算很大，兩層共有四十多個座位，位於中環歌賦街，不屬於核心商業地區，但在中環上班一族的步行範圍。同一條街還有多家頗有名氣的食肆。所有員工除了主廚及傳菜員外，皆為六十歲以上的長者，目前共有20名長者員工，佔總員工人數超過90%。
開業僅一年，便榮獲2007年匯豐銀行「營商新動力」獎勵計劃鑽石獎，在158間參賽公司脫穎而出，獲得該計劃的最高榮譽。
「福利企業」不等同「社會企業」
銀杏館並非慈善事業，而是一家具有競爭力的企業。它有鮮明的社會使命，但同時是一門生意。生意做得不好，社會使命也得落空。它是否應該叫作「社會企業」也有點爭議成分，因為創辦者不希望它被人看作是政府所鼓吹及資助的社會企業。這些企業主要靠政府資助來維持，經費用完要不就是結業，要不就是申請另一個資助計劃，在社會上已開始產生負面效應，不少行內人士覺得它們只是「福利企業」，而非社會企業。事實上，銀杏館創辦人深信，必須要生意做得好，營商有道，才能實現社會使命。銀杏館創造的收入及利潤，扣除成本後，全部用作服務長者用途。從這個角度來看，銀杏館是一家社會企業，只是太多政府支持的所謂社會企業，經營效益不佳，有點像變相的福利事業，才令社會人士感到混淆。
不以長者侍應為招徠
雖然所有服務員皆為長者，但銀杏館並不以此為招徠。他們深信，顧客來光顧不是因為銀杏館只聘用六十歲以上的長者—他們根本未必知道這安排—而會是因為食物質素高，服務好才來幫襯。事實上，銀杏館的西餐水準確是一流，比起大酒店及高級餐廳的菜色毫不遜色，價錢則便宜得多。所以開業以來其門如市，平日午餐及晚餐，如無訂座，便有向隅之虞。銀杏館開宗明義是以「五星級美食，五星級服務」為宗旨，力求做到一絲不苟，為顧客提供意想不到的優質服務，做到有賓至如歸的感覺。
關鍵在餐飲質素
銀杏館深明餐飲業成功的關鍵因素，即必須要搞好餐飲質素。所以即使成立的社會使命在於提供長者就業，但在最關鍵的崗位上，不堅持以長者為主力。銀杏館的主廚、二廚等都是年青伙子。主廚Rico曾在五星級酒店及高級意法餐廳任職大廚，具豐富高級西式餐飲經驗，更有心不斷鑽研食材的配搭，風格創新；又擅於結合傳統及新派廚藝思維，突破口味的層次，使銀杏館慢慢地建立起一種獨特的風味。既獲顧客好評，亦獲多種傳媒廣為推介。
開業初期沿用一般宣傳方式，如街頭派傳單、寄發單張予社會服務機構、邀請飲食雜誌採訪等；好的服務質素會有廣泛口碑，這是現時銀杏館最佳的宣傳推廣策略。
成本較高一樣有競爭力
無可否認，銀杏館堅持為長者創造就業機會，整體運作成本不可避免地會較其他餐館為高。最主要的額外開支在於員工培訓：銀杏館聘用的長者服務員，絕大部份以前從未涉足這個行業，需要從最基本的訓練入手。但這正是銀杏館的社會使命，所以成本稍高也是值得。
此外，銀杏館雖然設有工作表現評核制度，鼓勵員工表現出色不斷進步。但由於本著「以人為本」的經營信念，即使員工表現稍有失準，亦不會嚴苛責備，更絕不會有「即時解僱」的做法。相反地，由於要照顧長者員工的全面需要，還在母公司借調社會工作者為有需要的員工作出輔導，如員工的工作協調、面對健康的焦慮、人際溝通問題、生活安排及與家人相處等。同時，所有長者員工每天工作五小時，以不致令他們過分操勞，及多些工餘時間。凡此種種，雖令成本有所提高，但亦無礙發揮競爭力。
一般人對僱用長者，都有很多疑惑和保留（長者手腳慢，記憶力較差，有固有想法難改變）。但是長者也有他們的優點，例如長者員工肯虛心學習、守時、對工作投入，態度認真而嚴謹，處處盡顯細心及用心，令不少顧客對銀杏館留下「親切而溫馨」的評語。
現時長者員工的平均工資由每小時$25至$50，按經驗而定，比市場工資高。
「同時創造利潤及長者就業」的生意
銀杏館的成功，在於一開始便把它作為一門生意來看待。創辦者拿出真金白銀，冒著風險來創辦這間餐館，投資額約為180萬。由於之前從未做過餐飲生意，所以抱著戰戰兢兢的心情來創辦這個事業。為了要為長者就業殺出一條生路，創辦人清楚衡量過失敗的代價與成功的社會效益。失敗風險當然存在，但成功的機會也不能抹殺。結果皇天不負有心人，銀杏館開業不足一年便做到收支平衡，同時創造利潤及長者就業的雙重目標完全在望。
不靠「政策傾斜」的優惠
值得一提的是在整個過程中，並未有申請或獲得政府的任何資助，亦不靠甚麼政策傾斜的優惠，完全是在高度競爭環境下靠自身的實力做到持續經營的境界。同時值得指出的是政府目下支持社會企業的方式，往往顧慮到會否對中小企構成競爭，因為政府用了納稅人的錢去資助這些企業，好像對其他中小企做成不公平競爭。但像銀杏館這樣的有鮮明公益使命的企業，絕對不用為這個問題而操心。它本身就是一個中小企，既有商業競爭能力，又同時有公益使命，何樂而不為？正是我們需要多見的社會企業。
創辦人的社會企業精神
筆者有興趣知道，甚麼人會創辦這樣的一個企業？於是走訪銀杏館母公司樂天集團發展有限公司的主席黎明輝先生。公司名稱已突顯了商業味道，與別不同的是它的社會使命。
原來樂天集團發展有限公司的兩位創辦人都是資深社會工作者，在社會服務界工作多年，擁有豐富的社會工作經驗和繽紛的夢想。也許就是這些夢想令他們不滿足於社會工作，終於在1998年毅然辭去社工的職務而去開創自己的生意，用他們自己的說法，是想做到「營商創福利」。他們希望創辦一所能靈活變通，充滿朝氣活力，富創意而具盈利能力的民辦社會服務機構。當時香港社會還未有社會企業這個概念，現在看來，正是充分體現了社會企業的精神。
集團成立以來，先後創辦了四所私營安老院及四所復康中心，專注為長者及復康人士提供全面的服務，全部以商業運作模式來經營，完全沒有政府資助，自負盈虧創造收入及利潤，整體經濟效益異常理想。2000年，集團運用所得收益創辦了一個慈善事業 – 樂天關懷行動，致力為不幸或貧困人士提供輔助及服務，特別是處於困境的弱勢社群。
銀杏館的前身是一間附設於樂天關懷行動溫情軒社區中心的涼茶舖，創辦的目的就是為長者提供就業機會，但經營了一年多便停辦了，原因就是做不到經濟效益又得不到政府的資助。總結經驗後，決定集中資源進軍餐飲業，直接造福長者，於是在中環搞起銀杏館來。
創業精神不可或缺
銀杏館的創辦人對於長者就業的熱忱，配以創意及幹勁，再加上集團其他業務創造的利潤，令銀杏館可以在毫無外界資助的情況下創辦起來。這就是創業精神的威力。沒有這種精神，企業就像沒有靈魂一樣。亦是大部份政府資助的社會企業不能持續經營的原因。
目前銀杏館已取得初步成績，還要在這基礎上不斷改進，精益求精。現在由一位長者資深餐飲從業員擔任館監，穩步前進。創辦人現在又面臨新的挑戰：如何在銀杏館的基礎上，建立下一間甚至更多的餐館。筆者就這個問題向集團主席黎先生打聽他們的計劃，黎先生表示絕對有可能開辦第二間餐館，但銀杏館的經驗令他們更加謹慎行事。他認為人才最重要，沒有好的人才，甚麼也不能開展。但另外一個重要考慮是租金：銀杏館開業不足兩年，所處地段的租金已節節上升，終有一天大部份收益為租金所蠶食。如何面對租金不斷上升的壓力，是一個很大的挑戰。這也是創業者不斷要面對的問題。
「創業難，守業更難，不斷創業更難。」創業者與創業家的分別就在這裡。銀杏館今後的挑戰，是如何可以不斷擴大規模。相對於80萬65歲以上的長者來說，銀杏館提供的二三十個職位實在是杯水車薪。黎先生相信，銀杏館已成功地証明，以商業模式運作同時實現社會使命並非不可能的事。集團會珍惜及運用這個經驗，不斷探索進一步擴展的可能性。但亦希望社會人士與及有志於公益創業的朋友，可以借鏡銀杏館的經驗，在不同的行業上開拓公益創業的商機。
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